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Niemand ist so klug wie wir alle zusammen

Die Erfahrung des Kreises.

von Holger Heiten , erschienen in 22/2013

Gemeinsam Rat halten – diese ­archaische Form der Entscheidungsfindung wird heute ­bewusst im »Way of Council« kultiviert.

Bild

© Foto: www.eschwege-institut.de

Auf einem sommerlichen Grashügel mitten in den polnischen Waldkarpaten saßen wir mit ungefähr 100 Menschen am Rande eines der ersten großen Rainbow-Gatherings in Europa kurz nach dem Fall der Mauer. Es ging um die Frage, in welchem Land die nächste dieser Zusammenkünfte, auf denen Tausende von Menschen ein friedliches, hier­archiefreies Zusammenleben in der Natur anstreben, stattfinden sollte. Über uns war der blaue Himmel, ein Adler kreiste, ein warmer Wind wehte. Wir saßen aufrecht da – still, entspannt und aufmerksam. Alle schienen zu wissen, dass es gut war, zu schweigen, bis wieder jemand, den Redestab in der Hand, zu sprechen begann.

Jede Stimme, auch die der Stille zwischen den Beiträgen, die der Insekten oder der anderen Menschen weit unten im Tal, wurde mit dem Herzen gehört. Schließlich fasste einer von uns die Essenz des Gesagten in einen Vorschlag zusammen. Dieser musste noch ein wenig modifiziert werden, bis er den von allen empfundenen Willen widerspiegelte und eine Entscheidung getroffen werden konnte. In diesem Kreis hatte ich das erhebende Gefühl, Zeuge potenzieller menschlicher Reife geworden zu sein, und konnte mir keine würdevollere Form der Entscheidungsfindung vorstellen. Was hatte die Eleganz dieses Gruppenprozesses ermöglicht?
Nichts ging mir früher schlimmer auf die Nerven als endlose Plenumssitzungen, die sich nicht selten in eine Bühne für die ungelösten Konflikte und ungestillten Bedürfnisse der Teilnehmenden verwandelten. Besonders in Gruppen mit einer vorwiegend politischen Ausrichtung war der Zeigefinger schnell auf andere gerichtet, und es wurde weniger zugehört als ausagiert. Oft war kaum mehr ein Unterschied zum konventionellen Parlamentarismus zu erkennen. Da alle sich der guten Sache verpflichtet fühlten und keinen besseren Weg wussten, bissen wir uns durch. Wie wir das überlebt haben, ohne an den Stühlen festzuwachsen, ist mir bis heute ein Rätsel. Meine Erfahrung auf dem Rainbow-Gathering öffnete ein Fenster in eine neue Welt. Dort begann für mich der »Way of Council«. Er ist eher eine Lebenshaltung als eine Methode.
 

Würdevoll sprechen
Bei einem der jährlichen Treffen des Netzwerks der Visionssuche-Leiterinnen und -Leiter wendeten wir das sogenannte Spiral-Council an. Ich war mit vier anderen in der Mitte, etwa 80 Kolleginnen und Kollegen saßen als Zeugen im äußeren Kreis. Das Thema war hoch kontrovers und für mich als Delegierten des Eschwege Instituts und Ausbilder von vitaler Bedeutung. Ich wusste, dass einige im Kreis, völlig im Gegensatz zu meiner Überzeugung, befanden, dass Naturtalente auch ohne formale Ausbildung unsere Berufsbezeichnung verwenden dürfen sollten. Vordergründig ging es um Qualitätssicherung und Außenwirkung, von einer Metaebene aus betrachtet jedoch auch um Existenzangst, den Wunsch nach Kontrolle, um Konkurrenz – kurz: Alle Zutaten für einen unlösbaren Konflikt waren im Raum.
Im Council gilt es, vom Herzen her sowohl zu sprechen als auch zuzuhören. So vertiefte ich mich in die Worte der anderen, die ihre Wahrheit mit voller Inbrunst und ganzem Herzblut zum Ausdruck brachten. Zu meinem Erstaunen konnte ich nach jedem dieser Beiträge – und war er noch so kontrovers zu meinem Standpunkt – von ganzem Herzen »Ho« rufen.
»Ho« – eine Abkürzung des Lakota-Ausspruchs »Ho Mitakuye Oyasin« (»Ich bin mit allem verbunden«) – hat sich in deutschsprachigen Council-Kreisen als Signalwort etabliert und bedeutet, kurz gesagt, soviel wie »Danke«, in einem tieferen Sinn auch: »Ich erkläre mich mit dir verwandt, ich verstehe dich. Wir sind zwar einzigartig, doch nicht so verschieden.«
Es rührte mich, als ich meine vermeintlichen Gegner auch »Ho« rufen hörte, nachdem ich meine Wahrheit ausgesprochen hatte. Zu unser aller Erstaunen verspürte nach diesem Council niemand mehr das Bedürfnis nach strengerer Regelung und Kontrolle. Wir waren uns nahegekommen und hatten dadurch eine solche Verbindung aufgebaut, dass wir einander trauten. Alle wussten, dass ihre Befürchtungen nicht eintreten würden, wenn wir zu dem Thema auf diese Art in Beziehung bleiben.
 

Die Daumenprobe
Ich lernte, dass solche gemeinschaftsbildenden Momente zu einer neuen Zusammengehörigkeit in der betreffenden Gruppe führen – zu einer Wertschätzung, die instinktiv zum Wunsch wird, die Gemeinschaft zu schützen. Nimmt man diese positive Regung ernst, führt sie zu Lösungsmöglichkeiten für das Urproblem der Konsensbildung. Dies wurde mir deutlich, als wir einmal die »Daumenprobe« auf den Wortlaut eines Beschlusses nach einem ausführlichen Council anwendeten. Bei der Daumenprobe zeigen auf ein Signal hin alle mit dem Daumen, wie sie zu einem Vorschlag stehen: Daumen hoch bedeutet uneingeschränkte Zustimmung, Daumen nach unten heißt zunächst einmal »Nein«. Daumen zur Seite kann je nach vorheriger Vereinbarung zum Beispiel meinen, dass man sich zu einer loyalen Minderheit erklärt, die zwar nicht begeistert ist, jedoch aus Mangel an besseren Ideen den Beschluss mittragen will. Wer mit dem Daumen nach unten zeigt, wird anschließend gehört, und oft können sich dann viele Daumen nach einer kleinen Änderung des Wortlauts, einer sinnvollen Ergänzung oder Einschränkung, nach oben drehen.
Wie so häufig blieben in unserer Runde einige wenige übrig, deren Vorbehalte nicht ausgeräumt werden konnten. Da schlug jemand eine Möglichkeit des Konsens vor, in dem die Vorbehalte bleiben und als Ausdruck jenes positiven Wunsches, die Gemeinschaft zu schützen, gehört werden. So erhielten die Bedenkenträger von der Gemeinschaft den Auftrag, ein Jahr lang genau darauf zu achten, ob sich die von ihnen befürchteten Nachteile tatsächlich einstellen, und gegebenenfalls Alarm zu schlagen. Hier zeigte sich eindrucksvoll, wie wenig hilfreich es ist, sich nur durchsetzen oder Recht bekommen zu wollen. Nachhaltige Gemeinschaftskultur entsteht dort, wo alle sich gehört fühlen.
 

Der Schlüssel: Sich gehört fühlen
Die Haltung im Way of Council legt nahe, möglichst immer achtsam wahrzunehmen, was hier und jetzt ist. Dies wirkt sich im Sinn von Martin Bubers berühmtem Resümee aus: »Ich werde am Du.« Wie zentral wichtig dies ist, wurde mir in der Arbeit mit einer Frau bewusst, die keinerlei Erinnerung an ihre frühe Kindheit hatte. Ihre Antwort auf die Frage, warum dies so sei, fand sie schließlich in der Erfahrung, von ihren Eltern nie wirklich in ihrem Wesen erkannt worden zu sein. Sie hatte dadurch kein »Du«, an dem sie hätte »werden« können. Wenn wir als Kind nicht wahrgenommen werden, gehen wir nicht in unsere Präsenz; dann fehlt auch die Erinnerung. Von einem »Du« – welche Form es auch immer annehmen mag – unmittelbar wahrgenommen zu werden, bleibt unser ganzes Leben lang die Voraussetzung, immer weiter wir selbst zu werden sowie unseren Erfahrungen Bedeutung beimessen zu können. Council wirkt aufgrund eines solchen Wahrgenommenwerdens wie ein Treibhaus für persönliches Wachstum. Es ist ein Raum für die Qualitäten des Herzens, für die Erfahrung einer Präsenz und Tiefe, die in einer Welt der Daten, Fakten und Zahlen kaum noch vorkommt und in der nur mehr nach bestem Wissen, aber kaum nach bestem Gewissen gehandelt wird. In diesem Sinn kritisierte schon Friedrich Schiller die einseitige Betonung der Ratio: »Die Vernunft hat geleistet, was sie leisten kann. Hat sie bis jetzt ihre siegende Kraft noch so wenig bewiesen, so liegt dies nicht an dem Verstande, der sich nicht zu entschleiern wusste, sondern an dem Herzen, das sich ihm verschloss.«
 

Emergenz
Als Kind spielte ich in einer Fußballmannschaft. In Momenten, in denen wir unser persönliches, egoistisches Wollen und die damit verbundenen Ängste zugunsten des Gemeinsamen loslassen konnten, übernahm so etwas wie der Teamgeist das Spiel. Plötzlich handelten wir wie ein Körper, der genau wusste, was seine Teile gerade taten, und der unsere Handlungen perfekt choreografierte. Nicht nur darum, weil das eine schöne Erfahrung ist, sondern auch deswegen, weil es Erfolg bringt, beschäftigt man sich in allen Mannschaftssportarten mit der Frage, wie solche Prozesse bewusst erzeugt werden können. Das Wort »Emergenz« benennt das Geheimnis solcher Gemeinschaftsprozesse, bei denen immer etwas ungeahntes Neues entsteht.
Beim Council erlebe ich, dass emergente Prozesse in allen Gruppen möglich sind. Voraussetzung ist, dass einer in die Tiefe führenden Entwicklung Raum gegeben wird, die über ein Hinsehen und Hinspüren zum Loslassen führen kann. Letzteres erfordert – wie damals beim Fußball – Vertrauen in etwas, das übernimmt, wenn ich meinen besten und gutgemeinten Lösungsvorschlag, also mein persönliches Wollen, für einen Moment zurückstelle. In einer präsenten Haltung wird es möglich, die Dinge kommen zu lassen und zu erleben, wie sich die besten Ideen, die zuvor nicht zu ahnen waren, plötzlich herauskristallisieren. Emergenzprozesse lassen sich nicht erzwingen. Sie sind sehr empfindlich gegenüber jeder Art von Druck. Wenn sie sich aber entfalten können, entwickeln sie große Kraft. Deshalb besitzt das Council subversive Sprengkraft: Wo immer es eingeführt wird, untergräbt es überkommene hierarchische Strukturen und die perfiden Wirkmechanismen einer auf Konkurrenz und Angst basierenden Gesellschaft.
Im Rahmen des Programms »Council in Schulen«, das für 800 000 Schülerinnen und Schüler in Kalifornien aufgelegt und vor kurzem auch in Deutschland begonnen wurde, sinkt die Gewaltrate besonders an Schulen, die Probleme der Integration von Gruppierungen mit verschiedenen religiösen, ethnischen und kulturellen Hintergründen bewältigen müssen. Dort zeigt sich, wie treffend der Ausspruch des buddhistischen Mönchs Thich Nhat Hanh und der Friedensaktivistin Gene Knudson Hoffman ist: »Ein Feind ist jemand, dessen Geschichte noch nicht gehört worden ist.«
Council gehört für mich zur Utopie einer postparlamentarischen Gesellschaft, in der nicht Einzelne zu Leitern und Ratgebern werden, sondern der Kreis selbst dazu wird, zu jenem Emergenz einladenden Ganzen, das größer ist als die Summe seiner Teile. Jeder Mensch ist dabei für sich ein einzigartiger Kreis, der sich in der Mitte des größeren Kreises mit denen der anderen überschneidet. So entsteht eine gemeinsame Mitte, die Voraussetzung zu echtem Mitteilen. •
 

Holger Heiten (47) leitet das Eschwege Institut und die Weiterbildungsakademie Campus Peregrini. Zusammen mit Gesa Heiten bildet er Council-Fazilitatoren aus.

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Council

Council ist eine gewaltfreie Kommunikationsform, die das Zuhören in den Mittelpunkt stellt und mit »zu Rate sitzen« übersetzt werden kann. Es wurde von der Ojai Foundation in Kalifornien in die heutige Form gebracht. Teilnehmende sitzen im Kreis um eine Mitte und verwenden einen Gegenstand, der anzeigt, wer spricht. Es gelten folgende Richtlinien, die auch als solche zu verstehen sind – nicht als feste Regeln, sondern als Linien, an denen man sich ausrichtet:

→ Sprich vom Herzen her.
→ Höre vom Herzen her zu.
→ Sei spontan.
→ Sprich wesentlich.
→ Sprich aus, was sowohl dir als auch dem Kreis und dem ­großen Ganzen dient.
→ Erzähle von dir, nicht über etwas oder jemanden.
→ Es gilt die Verschwiegenheits- bzw. Vertraulichkeitsregel: Was im Kreis gesagt wird, bleibt im Kreis.
Ein Council hat durch einen klaren Anfang und ein klares Ende sowie durch seine Richtlinien einen zeremoniellen Charakter und eine archai­sche Form, an die man sich leicht erinnern kann. Anstelle eines Leiters fungieren »Fazilitatoren«, was vom lateinischen »Fazilitare«, »es leicht machen«, abgeleitet wird. Es gibt eine Vielzahl verschiedener Council-Formen, die je nach Situation – Austausch, Konfliktbearbeitung, Entscheidungsfindung, Planung etc. – zum Einsatz kommen. Fazilitatoren sind darin ausgebildet, den jeweiligen Bedarf zu erkennen. Council ist Ausdruck einer Haltung, die Präsenz und Achtsamkeit in die Beziehung zu sich selbst, zu anderen und zur Natur einlädt. Es zielt auf das Finden von Antworten, die in der Gruppe schon angelegt sind. •

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