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Spannung ist fruchtbar

­Lara Mallien sprach mit ­François Wiesmann über seinen Weg vom Gemeinschaftssuchenden zum Prozessberater und Fazilitator für das ­System »Holocracy«.

von Lara Mallien , erschienen in 22/2013

Wie kann ein einzelner seinem Anliegen unter vielen Menschen Geltung verschaffen, wenn er keine Macht ausübt – auch nicht in Form von psychischem Druck?

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© Foto: Melanie Müller

»Mit Fragen wie diesen umgehen zu lernen, war für mich ein langer Prozess«, erklärt François Wiesmann. »Ich habe gelernt, dass es gut ist, mein ganzes Herz hineinzugeben, aber mich von der Erwartung zu befreien, dass es genauso sein muss, wie ich es möchte.«

François’ Lernraum waren große und kleine Gemeinschaften: in den 80er Jahren zum Beispiel die von Dieter Duhm und Sabine Lichtenfels begründete Bauhütte, Anfang der 90er Jahre eine kleine Künstlergemeinschaft in Stuttgart, wo er er erstmals herausgefordert war, Entscheidungsprozesse zu gestalten. »Wie können Menschen so miteinander sprechen, dass eine gemeinsame Energie entsteht und nicht nur Diskussion und Spaltung?« Das war eine seiner zentralen Fragen. Immer wieder verbindend wirkten die Kunstaktionen der Gemeinschaft, gelegentlich auch Aktionen auf der Straße. »Dabei entstand Freude aneinander, weil wir uns anders sehen lernten. Es ging uns letztlich darum, uns selbst als Kunstwerk betrachten zu lernen, uns selbst bewusst zu gestalten.«
Dieser Fokus hatte allerdings die Wirkung, dass »die Gruppe so sehr mit sich selbst beschäftigt war, dass wenig Kraft dafür übrig blieb, ›für die Welt dazusein‹ – ein in vielen Gemeinschaften verbreitetes Phänomen«, erzählt François. Im Zentrum für Experimentelle Gesellschaftsgestaltung (ZEGG) in Belzig fand er schließlich einen Ort mit größerer Wirksamkeit. Nach einer Phase, in der es gewisse Hierarchien gab, hatte sich das ZEGG just in der Zeit von François’ Ankunft entschieden, alle Entscheidungskraft dem Konsens des Plenums zu übertragen. Die Schwerfälligkeit, die das mit sich brachte, spornte François zur Forschung über kollektive Intelligenz an. »Wie wird ein Organismus intelligenter als die Einzelnen darin – und fällt nicht unter das Potenzial der Einzelnen?«
Die Suche führte ihn auf ein System namens »Holocracy« oder »Holokratie«, das vom Organisationsmodell »Soziokratie« abgeleitet ist. Er besuchte Seminare des Begründers Brian Robertson und war fasziniert von dem Ansatz, Spannung in einer Gruppe nicht als etwas Negatives, sondern als fruchtbares Potenzial wahrzunehmen. Ihm wurde schnell bewusst, dass sich Holocracy vor allem für zielgerichtete Unternehmungen eignet, weniger als Organisationsmodell für Gemeinschaften. Dennoch brachte er vor drei Jahren, damals nicht mehr als Gemeinschaftsmitglied, sondern als Berater, Elemente von Holocracy in den unternehmerischen Teil des ZEGG ein – als willkommener Beitrag zur Entspannung und Verflüssigung der dortigen Entscheidungsfindungskultur. »Im ­Modell von Holocracy wird in kleinen Kreisen nicht die beste, sondern eine arbeitsfähige Lösung gesucht«, erklärt François. »Die Praxis beantwortet dann, ob eine Entscheidung sinnvoll war oder der Korrektur bedarf – ein Prinzip aus der Softwareentwicklung.«
Strukturell ist Holocracy als flache, kreisförmige Hierarchie organisiert. Der oberste Kreis hat die gesamte Organisation im Blick, die unteren Kreise widmen sich fachspezifischeren Themen. Aus einem übergeordneten Kreis gehört immer jemand zu einem untergeordneten – und umgekehrt. Im Kreis sprechen alle miteinander auf der gleichen Ebene und definieren, wer welche Entscheidungskompetenz hat. »So entsteht große Klarheit, unterstützt durch einen weiteren Faktor: Operative Spannungen, also Probleme mit Arbeitsabläufen, strukturelle Spannungen in Bezug auf Verantwortungsbereiche und strategische Spannungen in Hinblick auf die Gesamtausrichtung – für diese drei Ebenen werden in den Kreisen getrennte Arbeitstreffen abgehalten. Dann geht es nicht vom Hundertsten ins Tausendste, sondern alle bleiben beim Thema.«
Inzwischen bringt François als Berater solche Prinzipien gelingender Kooperation in soziale Organismen ein: in Unternehmen, Vereine und Gemeinschaften. Er möchte vermitteln, dass sie sich nicht nur mit sich selbst befassen, sondern mit dem großen Bild: der Vision einer Gesellschaft, die mit der Polarität von gemeinschaftlicher Verbundenheit und selbstbestimmter Initiativkraft verantwortungsvoll umgehen kann. •

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